李荣融（国资委原主任、党委书记）

李荣融（1945年-2019年12月21日），江苏苏州人，1968年7月参加工作，1983年12月加入中国共产党，大学学历，高级工程师 [1]  。曾任国务院国资委主任、党委书记 [2]  。

2019年12月21日上午，因病医治无效，在北京逝世，享年75岁。

人物生平

1963年后在天津大学化学工程系电化学工学专业学习，1968年后任工人、车间主任、副厂长、厂长。

1986年后任江苏省无锡市经济委员会副主任、轻工业局局长、计划委员会主任，江苏省计划经济委员会副主任。

1992年6月后调国务院生产办公室生产计划局工作，1992年8月后任国务院经济贸易办公室对外经济合作司副司长，国家经济贸易委员会秘书长、副主任、党组成员。

1998年后任国家发展计划委员会副主任、党组成员。

1999年12月后任国家经济贸易委员会副主任、党组副书记。

2001年2月28日，在九届全国人大常委会第二十次会议上被任命为国家经济贸易委员会主任。

2003年4月被任命为国有资产监督管理委员会主任。

2010年8月24日，卸任国资委主任一职 。

2019年12月21日，因病逝世，享年75岁。

曾任职务

李荣融是中共第十六届、十七届中央委员。

人物成就

主政国资委

2003年4月4日，国务院审议通过了国务院国有资产监督管理委员会的主要职责、内设机构和人员编制规定。任命李荣融为国务院国有资产监督管理委员会主任。由主导国企改革的前经贸委主任执掌新国资委，对李荣融而言，可能是一件“水到渠成”的事。一个可以回溯的细节是，2001 年2月，李荣融就任经贸委主任兼党组书记。此前，由国务院提请人大审议的议案对李荣融作出如此评价：“对基层情况和宏观经济情况比较熟悉。在国家投资重大基本建设、技改项目的稽查工作中敢抓敢管，取得较好成绩。组织领导和协调能力强，作风深入，注意调查研究，是国家经贸委主任的合适人选。”2002 年年底，李荣融在题为“13年来国企改革和发展取得重大成就”的报告中称：“国有企业改革20多年来，能改、改好的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。现在，要继续“啃硬骨头”的主要责任人之一，仍然是李荣融。

无锡创业

“李荣融与国企打了一辈子交道。”李早期在无锡工作时的同事、威孚高科技股份有限公司董事长许良飞说。李荣融祖籍无锡，1944 年生于苏州。在无锡，他积累了20多年的基层工作经历。1968 年7月，天津大学化学工程系电化学工学专业毕业的李荣融来到无锡油泵油嘴厂做了一名车间工人。很快，他利用自己的化学知识进行技术革新，提高工艺水平，在设备改造方面显示出才能，不久就被提拔为车间主任。80年代初，李荣融担任油泵油嘴厂厂长，他提出：“工厂要成为全国一流的企业，就必须引进全国一流的人才。理念不突破，工厂就不能发展。”此后，无锡油泵油嘴厂在全国招进了许多大学生，打破了长期保守的地方色彩。1984 年，李荣融开始与德国博世公司谈判，引进汽车车用油泵技术，由此被人称之为无锡油泵油嘴厂“第二次创业的代表”。而今的无锡知名企业———威孚高科技股份有限公司，就是在当年的无锡油泵油嘴厂基础上发展起来的。

经贸委十年

1992 年，在江苏省计委副主任的岗位上稍作停留，6月，李荣融奉调国务院生产办公室计划局，此部门即国家经贸委的前身。1998 年国务院机构大改革。在这次机构改革中，李荣融由经贸委副主任、党组成员调任国家计委副主任、党组成员。但一年之后，他回到经贸委，出任常务副主任、党组副书记。浸淫既久，李荣融对国企改革有相当明晰的思路。

2002 年9月，他在作关于国有企业改革和发展成果的报告时着重指出，与成功的外国大企业相比，中国企业的最大差距在于没有建立起现代企业制度。而缺少好机制，也就难以巩固三年来辛苦取得的成就。在2001 年如期实现国企改革三年脱困后，李荣融明确提出要培育和发展具有国际竞争力的大型企业集团，并指出其根本目的就是要推动现代企业制度的建设。曾担任过国家经贸委技术改造司司长的李荣融，还十分强调企业的技术创新与产品竞争力的重要性。他主导经贸委期间，全国相继建成了一千多家大型企业技术中心，使企业发展增强了自由知识产权的开发能力，企业的发展也因此有了坚实的后续力量。在利用技改国债贴息方面，李荣融指出，技改资金不能“撒胡椒面”平均分配。他认为国有企业也不能只靠借钱搞技改，结果项目搞成了，债务也背了一大堆，又回过头来搞债转股。李荣融时期经贸委一个显著的变化是，从单纯的管理国企向管理全社会企业方向方面做了有益探索。李荣融曾经强调，国家经贸委不是国有企业管理局，对各种所有制企业都要一视同仁，要面向各种所有制企业开展工作。在继续搞好国有企业改革和发展的同时，全面关心和支持各种所有制企业的进步和发展。一个相关事实是，2001 年，经贸委组织了全国中小企业担保体系的建设，各个省市都由中央和地方拿出一部分资金，再配套一些优惠政策，解决中小企业融资问题，使得中小企业创新成果能迅速进入生产。

“救火队队长”

李荣融曾在不同的场合表示，国有企业改革是一场广泛、深刻的社会变革，是整个经济体制改革的中心环节，也是最艰难、最富有挑战性的一环。经贸委相关司局一位负责人介绍，李荣融曾多次亲自接待国企下岗工人，他向工人们表示，在改革过程中出现这样的问题，有个相互理解的过程，改革需要大家的支持，而改革也要关心下岗职工，并表示政府积极鼓励民营企业解决失业问题。而处理全国各地发生的安全事故也是经贸委的分内事。2001 年7月，广西南丹矿井发生重大伤亡事故，李荣融亲率中央调查组前往调查处理。此前，就国家关闭“五小”的政策，李荣融曾在2002 年3月“两会”记者招待会上指出，现在的煤矿死人，小煤矿占了大部分，他问：“死了一个人，就赔三千块钱，人的一条命就值三千块钱。这种煤矿不关，对人民负责吗？小火电、小造纸，把环境污染得没水好喝，你说该不该关？”处理突发事件，经贸委时时要充当救火队的角色，而李荣融则被称为“救火队队长”。如今，经贸委已然成为历史。一位与李荣融熟悉的经贸委工作人员说：“目前整个委里公务员大约有千人，协会、事业单位等其他部门加起来约3万人，人员的安置关系到整个机构的平稳过渡。”这位人士透露，李荣融在一次内部动员会上表示，要亲自把每个人送到新的工作岗位上。

卸任国资委主任

2010年8月24日，李荣融卸任国资委主任一职，国家质检总局局长王勇出任国务院国资委主任，成为国资委“第二代掌门人”。 　2003年国资委成立，李荣融成为国资委第一任主任，对李荣融而言，由主导国企改革的前经贸委主任执掌国资委是一件“水到渠成”的事。

当然，李荣融是有备而来的，是来“啃难啃的骨头。公开资料显示，截至2009年底，中央企业资产总额21．06万亿元，比上年增长19．5%。2009年中央企业实现营业总收入12．63万亿元，比上年增长6．4%；实现利润总额8151．2亿元，比上年增长17．1%。2006年起，中央企业开始上缴国有资本收益，三年来已累计上缴1371亿元。

有央企内部人士透露，李荣融入主国资委7年让央企都有了危机感和市场感，一些来自国资委的业绩要求让央企时时都在努力，不敢怠懈。

做大做强央企一直是李荣融的梦想，但是，笃信“国企强则国强”的李荣融一直备受非议。

从山西煤炭行业大整合、中粮入股蒙牛，到2010年初“央企地王”的频现，坊间一直对“共和国长子”的央企声声叹息，自然，身为“国企老板”的李荣融也被人指责“太倚重央企，民企成长空间狭小”。

2009年底4万亿巨投的“国进民退”更是把央企和央企“当家人”李荣融推向了风口浪尖。

中国改革可谓波澜壮阔，从2003年国资委成立，李荣融掌舵国资委7年之久所带来的图景是“国进民退”，“民进国退”，还是“有进有退”，或许现在还难以盖棺而论，但是有一点，国资委和“当家人”李荣融无疑在中国国有企业改革的历史中占据显著地位，褒贬当由后人评说。 

人物观点

管理是超级生产力

《管理学》不是我的主课，我没有接受过正规的管理教育，我印象最深的就是有一次我在厂里面学习首钢的经济责任制，那是我第一次规范地学习培训管理，我工作当中要用，这是我印象最深刻的，因为这是第一次接受管理相关的教育。

我感觉搞管理的人比工程技术难，难在什么地方？它必须结合自己。搞一个产品，比如投影仪，我现在做不了，做不了可以引进、买图纸，你只要按他的图纸、按他的工艺一定能做出来。但是管理不行，管理要照搬的话没有成功的，你说全面质量管理，那是什么年代的？应该是有效的，但是照搬过来也不行。到现在人家就不可理解了，中国这么发达了还出三鹿奶粉，吃什么都担心质量的问题。就那么难吗？

管理说复杂很复杂，说简单很简单，不管你念多少书，我认为要抓住本，围绕这个去展开，我相信你的工作一定会有效的。

很重要的是什么？关键是要“悟”，光干只能在一个水平上，只有悟才能提高，所以我上了EMBA的课，叫我推荐书，我没书，我只推荐两本书，就学毛主席的《实践论》、《矛盾论》。《实践论》给我信心。那《矛盾论》解决什么问题？有的人换岗不到三个月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我觉得这个就是因为《矛盾论》没学好，实际上抽象来看就是这点儿事儿，你要把它捋清楚。

现代化管理方法，我认为最常用的只有两个方法，作为领导来说一个就是鱼刺图、一个是直方图，鱼刺图把原因分析清楚，直方图把主要矛盾找出来，你解决就方便了。所以管理不是说说而已，咱们在企业的都是要解决问题的。

我理解管理，管理的目的是提高资源配置的效率，个人本事不同，你配置我配置不一样，有的企业把指标一比就比出来了，谁配置得好，所以说目的是在资源配置效率上下工夫，当然对效率这两个字理解不能偏，也应该是全面的。

我不知道现在管理学上讲生产力有没有发展，我讲的生产力还是三要素：人、劳动工具、劳动对象，这是三个物质要素。还有两个是非物质要素：技术、管理。技术要附加在这三个物质要素身上的，所以叫科学技术是第一生产力，这个第一生产力统统体现在三个物质要素上。我的观点是管理是超级生产力，而我们中国现在最缺的恰恰是管理。管理是把三个物质要素加上一个非物质的技术要素加以组合，我们往往要求1+1大于2，实际上有的时候1+1可以大于10，这就是管理的本事。

资源配置配什么？三个物质要素加一个非物质要素，这就是我们的管理的功能，所以我把它评价为管理是超级生产力，不仅仅是第一生产力，因为它是在组合当中产生的效率，你只要有进步，我一定把你配置得更高，不管你技术进步到哪儿，在你最远端、最高端我组合你，这就是管理的重点。所以管理的目的是提高资源配置效率，它的功能很重要是体现在组合上。

管理工作不是说管得越多越好，我理解的管理只管两件事儿：违规和例外。咱们无论在哪个岗位，如果你感觉自己管得越来越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，从资源配置效率上来讲一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解为梳理，要把它理顺、理清楚，最后出规章、出制度、出办法、出理论，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多时间荒废掉了，你真正理是理得很少的，你不可能会提高。

在我们企业当中这样的事情也很多，包括我们政府的管理也有很多这样的事情。就像我们十字路口红绿灯一样，原来没有左拐弯灯，车一拥挤有的人闯了一个黄灯过去了，但是左拐弯拐了以后前面堵住了，另外一个方向绿灯开了也过不去，就搅麻花搅在一起了，没办法，找交警，交警把它疏通解决了，你不能因为交警把它疏通了，反而提出来红绿灯不用了，就交警站在这里吧，这是本末倒置。

所以我工作一般一个月就要把这个月的时间捋一遍的，目的是什么？你时间要用在自己工作上，不要被别人用掉了。像我这样的领导，很多会议都会邀请我，但我是有规矩的，包括各省市的活动，什么是主任参加、什么是局长参加、什么是处长参加，你都参加来得及吗？时间都被他用掉了，你能做好自己的事吗？如果我那样做的话，绝对不会有今天的。所以你们一样，把自己的工作时间捋一遍，查找一下是你管的时间用得多了还是理的时间用得多了。这个行为很有好处，因为一般当了主要领导以后，谁来帮你做这个事情？没有人会、也没有人敢，所以你要不停地提醒自己，如果真正围绕这个转，我相信你这个企业一定是有希望的。

无论哪个岗位，管理者的精力应该集中在梳理上，老总有老总的梳理办法，下层有下层的梳理办法，不是完全一样的，特别是重要的决策，你必须亲自调研，你不调研光听汇报绝对要犯错误，我可以这样说。办法就是我说的，你要把梳理的时间腾出来，你不能老被这些事务缠着。

以前亚洲金融危机朱镕基担任总理，1998年，计委班子成立他第一次见面给我们训话，就说我不是万能的，你计委的工作重要的是预测、预警。工作了两年我添了两个字“预案”，就是要预测、预警、提出预案，总理就好当了。

朱镕基总理怎么办？他把事务性工作批给副总理们去干，他就腾出时间干自己的事儿，否则哪儿有税制改革，税制改革他跑了13个省了。重大决策你不能例外，你必须亲自调查。所以日常的工作慢慢要养成这个习惯，把管的时间压缩到最小。人家来考察我之后发现我这个部门不得了，国资委管的企业不得了，我1000多万职工，当时196个企业，后边还有两大摊。

一个是工业部的老干部全到我这边来了，经贸委说我管，分了以后我说这应该到计委，因为我的职能全划给计委了，行业职能去了他们也应该去，人家死也不要。总理说好听话给我，他说老同志都说你管得好，舍不得离开你，我说我都理好了。说实在话，开始的时候很难，因为九个工业部的收入水平是不一样的，一个月差1000多块钱，因为有的部不大老同志又不多、收入又高。9个部交给我后，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我这个人是先把规章制度理出来，就是捋完了以后按这个做。

还有一大摊构造行业协会，全国300个行业协会在国资委，我的时间怎么用？我就是这样用，要经常提醒自己。所以我的批件也不过夜的，我的东西也多，理出来放旁边星期六加班，几乎每个星期六都加班的，因为没人来打搅，看的效率很高。所以领导在管理上你的重点是理，理完了就是别人管，你只要监管就行了。

规章制度要严格执行

同样的事在我桌子上不会超过三次，超过三次就要修改办法了。所以开会都不用我操心，以前每开一次全国的会，光台上坐的名单要签字，那个排位置不好排的，坐错一个位置，有的能弥补，有的弥补不了的，有的领导也很计较的。所以像这类事儿都要形成规范就好弄了，然后你领导带头执行，没有例外。

我举一下交通的例子，交通主要是挖掘人、车、道路的潜力，来提高安全的流量。本来没有路，走的人多了就成了路了，走的人挤了就要有人来理，如果人和车一起走就有安全问题，车多了就有红绿灯，它这个演变的过程正好说明了“管”跟“理”的过程。

因为有拥挤你就要去解决，你梳理出来人要往右行，有了规则按这个规则走你的流量就一定高。中国比较难，最近在解决这个问题，中国式的过马路要解决，红绿灯不管用，所以说你的交通流量就很低，因为提高流量就像水管子一样，一个是增加横截面积，一个是提高流速。

咱们汽车的速度远远不够，现在汽车的性能很好，我说这个性能是多余的，多余的性能就是浪费钱。在中国有70公里/小时就可以了，用不着120、140，没有用的。你们可能也去过德国，德国的高速公路是不限速的，所以汽车厂就有一个研发的要求了，就是发动机怎么改进、速度提高，发动机提高刹车系统就要求高了，因为速度越高刹车系统越好。刹车系统就像我们企业管理当中的监管一样，没有监管是不行的，但是监管的目的是为了让车跑得更快，不是说刹车要把车刹到不跑了，我们现在的监管就有这个毛病，特别是国有企业，刹车的人太多了，这个人也刹一把，那个人也刹一把，所以你要跑得快很难跑，人家没有，但是跑得快的话要按规则走。

我第一次去德国坐出租车，司机仪表很干净，每天车擦得干干净净，你上车把门打开，开着奔驰车自豪地行驶在高速公路上，但是他超车道就是超车道，没有说超了车就占着那个车道行车的，几乎没有，一超车就拐进来。你别以为奔驰车快，后面还有宝马呢是不是？所以说没人以为是我的车最快，没有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。

我们的高速公路跟慢速公路差不多，最早的时候还有拖拉机开，现在这个倒是没有了，没有什么超车道、行车道的，就是混着开，这个效率怎么会高呢？没有人管。所以说梳理出来成为规章制度，一开始就要严格执行。

这个感悟是上井冈山时产生的。以前我看毛主席的书，我对毛主席还是比较崇拜的，中国的领导能够自己亲自写出这么几本书的，好像只有毛泽东，而且他写的书大家看得懂，往往还记得住。他上井冈山的时候是34岁，我想如果我们34岁在这个山上要当一个头，那叫人家服你也不容易，再加上这个队伍打了两次败仗，八一起义和秋收起义，在井冈山会合，然后毛主席去领导。就在这个山上他还提出来说，星星之火可以燎原，还要解放全中国，毛主席讲那个话的背后有他的东西：第一，三大纪律、八项注意，这就像我们企业一样，要有规章制度，规章制度是形成合力的；第二，支部建在连队上，这是机制了。上面的是制度、这个是机制。